Kas suudame pideva jõudlushaldusega viga parandada?

0
Kas suudame pideva jõudlushaldusega viga parandada?
(Pildi krediit: Susan Fowler)

Kas olete tulemuste ja võtmetulemuste (OKR) ning pideva tulemuslikkuse juhtimise andunud praktik? Isegi kui te pole tingimusi vaevu kuulnud, on mul selle artikli jaoks kaks eesmärki.

  1. Tutvustage OKR-ide rakendamiseks kolm saatuslikku viga, mis häirivad pidevat jõudluse juhtimist
  2. Kõditage oma kujutlusvõimet alternatiividega

Tema raamatus “Mõõda seda, mis on oluline” John Doerr populariseeris nüüdseks üldlevinud kontseptsiooni kasutades OKR-e jõudluse mõõtmiseks. Imetlen väga, kuidas Doerr laiendas Andy Grove’i mentorlust Intelis ning aitas kaasa Google’i ja teiste kõrgetasemeliste organisatsioonide edule.

15. peatükis aitas Doerr populariseerida teist nähtust – kardetud iga-aastase tulemuslikkuse ülevaate asendamist regulaarsete tulemus- ja tagasisidevestlustega. Nüüd tuntud pideva jõudlusjuhtimise (CPM) nime all, aitas Doerr seda OKR-i rakendamise ametlikku protsessi kodifitseerida, kirjutades:

„Eesmärkide saavutamiseks, mis ületavad peaaegu kujutlusvõimet, tuleb inimesi juhtida kõrgemal tasemel. … Nii nagu kvartaalsed OKR-id on muutnud pro forma aastaeesmärgid aegunuks, vajame samaväärset tööriista vananenud jõudlusjuhtimissüsteemide revolutsiooniliseks muutmiseks. … See ümberkujundamissüsteem, kaasaegne alternatiiv iga-aastastele ülevaadetele, on pidev tulemuslikkuse juhtimine.

Minu poolt pole ühtegi argumenti. Järgmine rida on koht, kus Doerr kaldub minu arvates rajalt kõrvale ja segadus hakkab ilmet võtma. Ta jätkab CPM-i selgitamist, kirjutades:

“Seda rakendatakse vahendiga, mida nimetatakse CFR-ideks, et:

  • Vestlused: autentne, rikkaliku tekstuuriga vahetus juhi ja kaastöölise vahel, mille eesmärk on jõudluse suurendamine.

  • Tagasiside: kahesuunaline või võrgustatud suhtlus kaaslaste vahel, et hinnata edusamme ja suunata edasisi parandusi.

  • Tunnustamine: tänuavaldus igas suuruses panuse eest ära teeninud inimestele.

Mõõdetavate eesmärkide kokkuleppimine ja kohmakate iga-aastaste tulemusülevaadete asendamine regulaarse juhendamisega on nende tulemuste saavutamiseks mõistlik. Lisaks tähestikusuppi uppumisele tundub OKR-ide rakendamine CPM-i kaudu CFR-ide abil kasulik, praktiline ja mitteohtlik.

Kuid liiga palju häid ideid võtavad vale elluviimise tõttu halva pöörde, mille tulemuseks on tahtmatud tagajärjed.

Esimene saatuslik viga: vestlused, mille eesmärk on sõiduomadused

Selle termini lõi Robert Greenleaf teenija juht, määratledes teenistuja-esimese juhi kui inimese esmatähtsatele vajadustele keskendunud. Teadus on empiiriliselt kinnitatud inimeste esmatähtsad vajadused: kolm põhilist psühholoogilist vajadust, mis on vajalikud optimaalseks motivatsiooniks ja edu saavutamiseks, nimelt valik, ühendus ja pädevus (minu tingimused Enesemääramise teooria autonoomia, seotus ja pädevus).

Vestlused, mille eesmärk on juhtida jõudlust, on juhikesksed, tulemusele keskendunud ja vähendavad juhi võimalust pakkuda põhivajaduste tugevdamist, mis on vajalik kõrge jõudluse saavutamiseks ja säilitamiseks. Kui juhid julgustavad valikuid, süvendavad sidet ja suurendavad oma isiklikel kohtumistel pädevust, aitavad nad inimeste elujõudu toita.

Inimeste psühholoogiliste vajaduste rahuldamine tulemuslikkuse suurendamise asemel viib tulemusteni, mida juhid taotlevad. Saate juhtida autosid, kariloomi ja golfipalle. Aga inimeste esinema ajamine teeb nad lihtsalt hulluks.

2. saatuslik viga: tagasiside eksitus

Heldeke. Doerr kaotas mind selle Sheryl Sandbergiga tsitaat tagasiside kohta:

“Tagasiside on tähelepanekutel ja kogemustel põhinev arvamus, mis võimaldab meil teada, millise mulje me teistele jätame.”

Kui irooniline on see, et Doerr propageerib objektiivsete meetmete jõudu ja tsiteerib seejärel arvamusel põhinevat tagasiside määratlust, et mõista teiste inimeste muljeid?

Palju, mina kaasa arvatudon kirjutatud ulatuslikult uurimuste kohta, mis näitavad puhta ja informatiivse tagasiside efektiivsust isikupärastatud ja arvamuspõhise tagasiside (kiitmine ja noomimine) ees. Teil ei ole vaja uuringuid, et kinnitada meie kollektiivse tagasiside kogemus, mis teeb rohkem kahju kui kasu. Ja olen sageli propageerinud kultuurilist nihet tagasiside ümberpööramiseks, julgustades enesejuhte võtma vastutust initsiatiivi võtmise eest ja küsima tagasisidet, mida nad vajavad edu saavutamiseks ja eesmärkide saavutamiseks.

Minu arvates on tänapäeval tagasisides nii masendav see, kuidas see on seotud kolmanda saatusliku veaga – äratundmisega. (See on üsna keeruline segadus, mida ei saa ühes artiklis lahendada, kuid ma loodan, et te loete edasi.) Millegipärast oleme seganud tagasiside, edu ja tunnustuse idee.

Kolmas saatuslik viga: milleks luua tunnustamise kultuure?

Edusammude tunnustamise ületähtsustamine muutub lihtsaks hüppeks vale järelduseni, et inimeste jaoks on parim viis edusammude tegemiseks ja jätkamiseks tunnustamine. Loome süsteeme kiituse ja preemiate tugevdamiseks. Õppimist ja edu anname tagasisidega meeldimiste, märkide ja märkide kujul.

Oleme tagasi BF Skinnerporgandid ja pulgad ning täiesti vale (ja empiiriliselt tõestatud ebatõhus) lähenemine motivatsioonile.

Peame hullumeelsuse peatama ja küsima: “Miks tunnustus?” Miks me põlistame salakavalat äratundmiskultuuri?

Võib-olla tõlgendame tunnustamist ekslikult hoolimisena. Edu saavutamiseks vajame tõelisi suhteid, kus inimesed meist hoolivad (ja lubavad meil neist hoolida) ilma varjamatute motiivideta. See, mida inimesed vajavad – tõepoolest igatsevad – on ühendust. Inimesed arenevad siis, kui nende eesmärgid on väärtuspõhised, neil on mõtestatud sihitunne ja kui nende töö aitab kaasa millegi suuremale kui nad ise.

Miks mitte asendada tunnustamine sideme, eesmärgi, tänu, panuse või koostööga?

Veel pole hilja parandada CPM-i saatuslikke vigu, mis ähvardavad õõnestada selle positiivseid kavatsusi. Peame olema valmis uuesti läbi mõtlema vestlused, mille eesmärk on suurendada tulemuslikkust, arvamusi, mis on maskeeritud tagasisideks ja tunnustuseks, mis innustab, välistab ja devalveerib inimeste töökogemust.

Loodan, et olete valmis uurima uut nii kaasaegset lähenemisviisi nagu OKR ja CPM, õpetades juhtidele, kuidas tugevdada inimeste psühholoogilisi vajadusi, julgustades valikuid, süvendades sidet ja suurendades pädevust.


Susan Fowler, Mojo Momentsi tegevjuht, on raamatu “enimmüüdud autor”.Miks inimeste motiveerimine ei tööta… ja mis toimib: uus juhtimise, kaasahaaramise ja energia andmise teadus.” Tema viimases raamatus “Õppige oma motivatsiooni: kolm teaduslikku tõde oma eesmärkide saavutamiseks,” esitab ta evolutsioonilise idee: motivatsioon on oskus. Pakkudes reaalseid näiteid ja empiirilisi tõendeid, õpetab Fowler teile, kuidas oma eesmärke saavutada ja edu saavutamisel õitseda. Ta on ka artiklite, eelretsenseeritud uuringute ja kaheksa raamatu, sealhulgas enimmüüdud raamatu autor.Enesejuhtimine ja ühe minuti juht” koos Ken Blanchardiga. Kümned tuhanded inimesed üle maailma on tema ideedest koolitusprogrammide kaudu õppinud. Lisateabe saamiseks ja tasuta What’s Your MO? küsitlus oma motivatsiooniväljavaate uurimiseks, külastage SusanFowler.com või MojoMoments.com.

Kui teile see artikkel meeldis, registreeruge SmartBriefi tasuta e-kirjade saamiseks aadressil juhtimine, karjääri arengja HRSmartBriefi hulgas rohkem kui 200 tööstusele keskendunud uudiskirja.

sarnased postitused

Leave a Reply